“公司总是处于不断的整合中，不知道明天会是什么样子。”一位浪潮的内部员工说。

 

　　1月6日，孙丕恕在北京接受《互联网周刊》记者采访时也坦然承认：“这些年，公司的确是处于不断变化的过程中。”

 

　　同许多性格过于沉稳的山东人不同，孙丕恕的骨子里多了一些激进和不安稳的因子。这种个性也使整个浪潮在孙丕恕执政的十多年间，不断经历变革。外界评述，孙丕恕一直在试图为浪潮找到最适合的发展道路。孙丕恕甚至为浪潮规划了一条清晰的发展思路：专注化发展、一体化经营、国际化合作，但几年的时间下来，这三个目标并未真正实现，改革在所难免。

 

　　2004年年末，一场自上而下的变革终于再次在浪潮内部兴起，并在外界掀起了轩然大波。12月30日，孙丕恕在济南召开了浪潮中层以上干部的全体会议，他宣布将浪潮集团各下属子公司销售业务权上收，由集团统一领导，在全国建立8个销售大区，并针对8个重点行业设立相关的市场推进部门。

 

　　在孙丕恕看来，此次销售模式的整合将突破浪潮集团多年以来形成的“藩镇割据”、分而治之的局面，把所有的产品业务牢牢粘合在利益链条中，以形成新的合力。此次的调整将为浪潮重新打造出一条围绕销售环节核心的全新价值链体系。

 

　　分治之痛

 

　　浪潮集团的总部位于济南市山大路南段的一个大院里，紧靠院门左侧的是一座5层的建筑物，孙丕恕的办公室就位于大楼的3层。而在这座建筑的周围，还有几座错落有致的楼房，浪潮北京、浪潮软件、浪潮通软等公司的人员分别在里面办公。不过，这种集群式的办公带来的协同效应并不明显。“虽然各家子公司在同一个大院里办公，但彼此之间的交流比较有限。”一名在济南工作的浪潮员工透露。

 

　　这种形近而神远的情况在其他城市的浪潮分支机构更为明显。虽然同属于一个集团，但浪潮各地的下属公司的办事处却往往不在一起。以北京为例，浪潮通软驻京办事处一直设在朝阳区的霄云路，远离浪潮在北京上地的运营中心。

 

　　行政归属上的差异以及办公地理位置的制约，使得浪潮集团下属的几家子公司长期以来在市场上各自为战。客户在面对浪潮的销售人员时，往往首先要分清这是浪潮的哪一家子公司。“各家子公司的企业文化也存在差别。”浪潮北京公司一位中层经理说。

 

　　这种情况是孙丕恕当初推行子公司制度时没有料到的。他的想法是依照专注化的原则，让各个子公司在不同的领域独立发展，子公司强大了，母公司自然也会强大。但在分而治之的情况下，各家子公司受自身实力所限，进一步向前发展的动力显得略有不足，并进而影响了整个集团的发展速度。

 

　　“国内的大型IT厂商中，既能做硬件、又能做软件的只有浪潮一家，我们有着‘软＋硬’的天然优势，但这种优势在市场上并未充分释放。”孙丕恕说。为了解决这块心病，形成真正的合力优势，孙丕恕从2001年就开始推行集团的“一体化战略”。

 

　　一体化战略何时到位

 

　　事实上，2001年浪潮通软的股权之争，可以看作是孙丕恕一体化战略的一个起点。孙丕恕通过收购部分浪潮通软的职工股，使浪潮集团成为浪潮通软的绝对控制性股东。王虎、李波、夏海宁等人从浪潮通软黯然下课。通过这次事件，外界对孙丕恕的“铁腕”政策有了清晰的印象，同时收购的成功也让孙丕恕进一步坚定了整合的信念。

 

　　2001年年底，浪潮旗下另一家重要子公司浪潮齐鲁软件正式更名为“浪潮软件”，从公司名称上同集团进一步靠近。

 

　　2003年，浪潮集团统一了各下属公司的标识，并宣布整合各家公司的网站。原先各公司的网站建设人员，被统一整编到了集团企划部。

 

　　到了2004年，孙丕恕明显加快了一体化的脚步。年初，通软驻京办事处从北京市朝阳区迁到上地，开始同浪潮北京、浪潮软件等公司在同一座大厦办公。

 

　　也是在这一年，浪潮开始筹建上海平台，原集团人力资源部经理张军霞被任命为上海平台经理，全权负责该区域的服务器、行业应用软件、ERP、信息安全、税控机等产品的销售业务，原先各家子公司的办事处也被整合到一起办公。这个平台被视为浪潮进行市场体系整合的前奏。

 

　　2004年12月，孙丕恕果断的迈出了“一体化战略”道路上最大最坚决的一步：整合各家子公司的市场体系。根据调整计划，子公司的销售职能被剥离出来，统一归集团调配，子公司则专注于产品的策划、开发、生产、制造以及产品的推动、产品价格及渠道政策的制定，成了名副其实的“产品中心”。从这个角度来看，各子公司总经理的职能有收缩的迹象，所以外界纷纷将浪潮此次变革定性为“削藩”、“中央集权”。

 

　　孙丕恕否认了这样的说法，他称：“这次变革的实质和核心是建立以客户为核心的营销体系，解决怎么面向客户的问题。各产业单位依然是利润中心。”

 

　　不过，这次内部调整激起的风浪显然有些出乎孙丕恕的预料。1月6日，孙丕恕从济南抵达北京，第二天，孙丕恕就会同浪潮(北京)公司总经理王恩东，召开了在京主要干部会议。在会议上，孙丕恕发表了稳定北京公司军心的演说。

 

　　他说：“整合前后主要的变化有三点：第一，一线的市场人员包括行业推动人员拿到集团了，形成了统一的平台；第二，渠道的管理拿到集团了，但渠道政策的制定仍在产业单位；第三，市场人员的管理归到集团了。其它没有什么大的变化，总而言之，变化主要是面对用户端的变化，后台基本没有大的变化。从集团层面来讲，产业单位仍然是核心的解决方案提供者，以后集团也会逐步建立集团的方案中心，但会是一个相对大众化、偏重于展示的方案中心，专业的解决方案还是要由产业单位来提供。”

 

　　孙丕恕强调说，集团这种“产品+销售平台”的模型，将是浪潮集团较长一段时间内运转的模型，“不会再有大的改变。”

 

　　不过，如果联系到浪潮内部近年来持续不断的调整和变动，可能很多人认为即便这种新的销售体系能够在市场上取得收效，它仍然不会是一种稳固的体系架构。孙丕恕依然会按照他对产业和企业的理解进行新的改革。浪潮整合，依然未到终点。

 

　　那么，未来浪潮的组织架构会是什么样的？两年前，浪潮一位高层企划人员曾说：“未来浪潮可能会实行事业部制，即面向不同的行业客户设立不同的事业部，如金融、通信、税务等。这样的结构对满足客户需求可能是最有利的。”

 

　　孙丕恕也许有过类似的考虑，但将多年来形成的子公司制骤然改变，无疑将使集团承担太大风险，他需要一步一步地实践自己的战略，“大的方向是有的，具体步骤还要视客观情况而定。”

 

　　下一个旗手？

 

　　巧合的是，浪潮的整合恰恰发生在联想鲸吞IBM的PC业务之后不久，这让不少人有了一种假想：浪潮是否迫于联想迅速上升的压力，才不得已而为之。

 

　　联想在2004年年末的国际化冲刺确实能称得上是国内企业最有分量的一次变革。通过收购IBM的PC业务，联想一跃成为世界第三大PC厂商。“接下来，我们将向排名前两名的戴尔和惠普发动猛烈挑战。”杨元庆说。事实上，联想在更换了海外CEO和把总部迁移到美国纽约之后，已经从作为一面民族信息产业旗帜的本地公司，转变成了一家国际性的明星企业。那么，在联想之后，谁将继续担任民族信息产业的领军人物？是同方、方正、曙光，还是浪潮？

 

　　现在，中国其他的IT企业正在加速分化，联想“鲤鱼跃龙门”般巧妙的进入国际市场引发了不少企业开始加速向其他行业靠拢；清华同方进军能源、网络游戏、数字电视；方正加快对钢铁等行业的渗透。但浪潮仍继续坚定地在传统信息产业领域发展，孙丕恕试图在用行动证明，浪潮最有希望成为中国民族信息产业的下一个旗手。

 

　　“联想收购IBM的PC业务对我们来说的确是一种触动，但这不是诱发我们进行变革的主因。”孙丕恕对本刊记者说，“联想是中国IT企业的优秀代表，但浪潮和联想的发展道路不同，各有方向。浪潮改革的主要原因还是来自于自身和市场需求。”

 

　　与联想依靠代理产品起家不同，浪潮的发迹有着更多的技术色彩。浪潮的前身是山东电子设备厂，主要生产计算机外围设备和低频大功率三极管，从上个世纪80年代开始生产微机，到90年代进军服务器产业，浪潮都在产品研发上下了不少心血。“所以有人称联想的发展模式是‘贸工技’，而浪潮则是‘技工贸’。”孙丕恕说。

 

　　不过，作为不同时期中国IT产业的代言人，联想的成功依然给了昔日霸主浪潮以巨大的压力。“上个世纪90年代，联想曾经派人到浪潮学习计算机的生产技术，因为那时我们在国内是领先者。但后来，他们超越了我们。”一位浪潮老员工说。随着联想电脑的崛起，浪潮电脑一路滑坡，最终黯然退出了家用市场，仅在商用市场保留了一席之地。之后，在服务器领域，浪潮和联想也曾发生激烈竞争。

 

　　浪潮虽然没有放弃PC业务，但这块业务在浪潮整体收入中所占的比重很小，孙丕恕看重的，已经不是单个的硬件和软件业务，而是综合的解决方案。“做中国最大的解决方案提供商”，孙丕恕无形中将浪潮前进的目标定为了IBM。

 

　　但浪潮要想赢得同样的地位，可谓任重道远。2004年，浪潮集团总体业务收入有望达到100亿元人民币，无论是相比IBM高达800亿美元的年营业额还是联想200多亿港币的年收入，浪潮都距离悬殊。

 

　　在服务器业务上，孙丕恕需要再加一把劲。浪潮是最先意识到这个领域广阔前景的国内企业，从1996年至今，浪潮已经连续8年占据国产服务器销量第一的位置。公司在服务器产品的巨大成功，把众多竞争对手吸引到了这个领域，这些公司都看到了服务器产品利润大大高于PC，想要从浪潮的口中抢走一杯羹。一场争夺中国服务器市场第一宝座的斗争已经爆发，其激烈程度丝毫不逊色于PC市场。浪潮的优势在于积累了深厚的行业经验和客户基础，并且同英特尔保持了密切的联系。不过同戴尔、宝德等公司相比，它不具备价格优势，同IBM相比，它的品牌也处于劣势。这种夹在中间的尴尬，正是困扰浪潮服务器继续上升的一大桎梏。浪潮市场体系的整合，将使其服务器产品面临新的增长机会。

 

　　商用电脑业务是2004年浪潮硬件业务中的一抹亮色。2004年，浪潮成立了相对独立的商用电脑事业部，在行业增长率10%的情况下，浪潮商用PC实现了30%的增长。当然，这和浪潮电脑的成长基数比较小不无关系，对比HP、联想等行业巨头，浪潮商用PC的销量尚不足构成太大威胁。孙丕恕说：“我们的PC实力不是特别强，不过PC产品在集团的一体化战略中是必不可少的。”

 

　　浪潮的税控机业务一直令孙丕恕颇为骄傲。2004年，浪潮的税控机占据了国内市场第一的份额，其利润贡献率也让服务器、软件等业务望尘莫及。在未来浪潮的产业版图中，面向税务系统的软硬件解决方案将占据非常重要的一环。

 

　　在行业应用软件领域，浪潮的日子并不太好过。2004年，中国软件企业陷入了集体赢利危机的怪圈，浪潮旗下的浪潮软件也未能幸免。缺乏核心技术、项目开发成本高是导致其利润低下的主要原因。令孙丕恕欣慰的是，浪潮软件在若干领域的表现依旧抢眼，比如烟草信息化。但局部的胜利并不能掩盖浪潮的行业应用软件增长乏力的现实。孙丕恕所要做的，不仅仅是押对宝，找到烟草这样的阔气客户，更需要找到国产软件企业真正的赢利模式。

 

　　浪潮通软的ERP产品则保持了平缓增长的势头。“我们的ERP用户比用友少很多，但是高端客户比他们多。”孙丕恕说。浪潮通软在医药、金融、石油化工等八个行业应用市场的占有率列第一位，这种市场地位成为了浪潮通软进一步向上提升的基础，不过，国内ERP市场已经过了高速增长期，在这样一个成熟的市场进行竞争并获胜，包括用友、金蝶在内的国内厂商都没有必胜的把握。浪潮的这次调整，也许是个机会。

 

　　孙丕恕暂时没有太多资金方面的忧虑，他说：“在资本市场方面，浪潮软件配股我们获得了近两亿元的现金，济南开发行刚刚给我们提供了几亿元的低息贷款，在中国香港上市的浪潮国际的期权已经可以运作。”这听起来是个好消息，同时也意味着孙丕恕有了更多整合的勇气和信心。

 

　　“对外是统一形象，产品能力强，形成关注客户的企业文化。”这是孙丕恕对未来浪潮理想状况的描述。孙丕恕曾因改变了浪潮而备受拥戴，如今他还要为改变浪潮在中国市场上的角色做出更多。要使这支变奏曲不落得一个曲高和寡的境地，孙丕恕就必须将他的角色演得尽善尽美才行。

 

　　寻找新“浪潮”

 

　　事实上，浪潮可以说是中国最老牌的IT企业。无论是20世纪80年代的国内首批PC，还是90年代的小型机，都可以看到浪潮的影子。而浪潮的成长轨迹又实在不像是靠技术起家并立足的企业，因为浪潮太会做生意了。自1996年一直保持到现在的国产服务器销售冠军称号，对于一家地域色彩浓厚的企业来说，实属不易。

 

　　但当脱胎于山东电子设备厂，并借《第三次浪潮》一书的灵感更名浪潮之后的二十年，浪潮的步伐越来越显得有些拖泥带水。浪潮到底是一家什么样的公司？“浪潮”这一品牌形象在人们眼中又是一个什么样的直观概念？孙丕恕试图正面回答这个问题。

 

　　专注化曾经是浪潮经常挂在嘴边，甚至有些引以为傲的词。从1999年浪潮集团的战略重心开始向服务器倾斜开始，浪潮的“专注化”口号被响亮提出。网络泡沫最泛滥的2000年，孙丕恕将服务器定位为浪潮的核心产业。随后，浪潮集团于2001年宣布投资20亿元发展服务器产业。这一年，浪潮集团甚至停掉了家用电脑业务，并将整个PC业务整合进服务器事业部。

 

　　“在专业化趋势日益突出的现代市场条件下，没有核心竞争力的企业是没有生命力的，所谓的多元化必是核心竞争力低下的体现，因此浪潮一定要走专注化发展的道路。”这是浪潮后来再次进行策略调整时孙丕恕说过的话。令人不解的是，浪潮上下大讲“专注化”的时期，整个浪潮集团的业务实际上却涉及以服务器、商用电脑为主的计算机产品；软件产品和应用方案；税控终端、金融设备等商业终端产品；手机、无线技术等移 动产品等等多个领域，浪潮甚至还在2002年，切入了从没做过的存储市场。每个部门或者子公司都在专注化的发展，甚至忘了原来大家都同属一家公司。

 

　　这样的场景并未出现多久，孙丕恕就用一条清晰的发展思路和战略规划—“专注化发展、一体化经营、国际化合作”将其从管理思路上终结。眼下浪潮轰轰烈烈进行着的整合运动，其实正是这种思路的行动性体现。阵痛在所难免。浪潮要证明给世人看，可以把口号喊得响亮，同样可以将口号付诸实际行动。

 

　　这其实也体现出，浪潮的心态正在趋于自信和成熟。看看最近几年浪潮频繁进行的国际合作吧，除了早先和LG、爱立信就无线通信技术展开的合作，和英特尔非同一般的亲密合作，以及与Mulex、Veritas、Vixel等三家国际专业存储厂商建立的“中国存储应用推进联盟”之外，浪潮在今年还先后和EMC、微软缔结了全球战略伙伴关系。类似的一系列行动，几乎彻底重塑了浪潮的公司形象。原先那个民族色彩浓重的企业，逐渐换上了一种更加国际化和更加现代化的思维方式。

 

　　这必然带来公司价值的整体性提升。继2003年的83亿元之后，浪潮集团的2004年总销售收入，预计将达到100亿元人民币。在2005年，浪潮将面临三年前提出的预期目标—2005年成为国内服务器市场的第一品牌，同时，浪潮在该领域内的强劲竞争对手曙光公司也早制订了类似的计划，如果曙光做到“国产服务器第一品牌”，那么就将终结浪潮连续八年占据市场份额第一的历史。

 

　　作为山东省的明星级企业，浪潮的公司气质颇具山东人的秉性，直爽忠厚却思维敏捷。如安腾、网游、税控机、ERP、CDMA、存储、高性能商用计算之类曾经在最近几年出现过的技术热点，浪潮往往都能在第一时间跟进，并能接着从市场上收获时间差带来的优势。

 

　　其实，技术创新一直就是浪潮的创业之本，而且浪潮还拥有国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站以及山东省服务器技术重点实验室等多家科研机构做技术后盾，多年来不断承接国家级的科研攻关项目。