一体化的企业战略可谓经典，但是绝对不会是保守的策略。这里主要强调的是纵向一体化，是指企业涉足于上游供应商业务的后向一体化，或是染指于下游产品非终端购买者业务的前向一体化。经济意义上的一体化是可以减少 

市场交易的成本，市场交易会形成庞大的讨价还价成本，还有因为商业信用带来的风险成本，纵向一体化将市场的各种交易成本演变成了企业内部的管理成本。因此经济理论上来说精于管理的企业可以通过纵向一体化带来直接的经济效益。但是很多时候企业实施一体化战略考虑的并非出于直接的经济收入目的，而更多的是站在企业的战略层次上来作出这样的决策。

 

纵向一体化的战略意义在于可以通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理。企业战略管理的作用已经越来越为企业所重视，就竞争激烈的大型企业而言，战略的竞争显得尤为重要。企业与上下游厂商的博弈从来都没有中断过，随着供求双方的力量变化而不断转换着双方的地位。在此以制造业为假设来说明一下实际的情况。上游的原材料供应商市场分布状况，由一个供应商到另一个供应商的“转换成本”高低与否，原材料的资源是否稀缺等问题都会影响到制造业厂商与原材料供应商间博弈的讨价还价能力，这一点是形成企业成本领先核心竞争力的重要因素。而下游的非终端购买者商家对于企业的影响则是更为重要，不但可以影响到企业产品能否迅速进入市场，产品最终消费者的信息反馈也需要通过下游商家的传递，企业的差异化竞争优势可以通过这些销售渠道问题的解决形成。纵向一体化的战略可以有效地解决这些问题。

 

无疑的是成功的一体化战略可以为企业带来持续的竞争优势。今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。“国内缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。技术与规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。

 

实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料的困难。而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元。纵向一体化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问题。